Intelligenz und Unternehmen

oder

Wie organisiert man mehrere Gehirne zu einem Grosshirn ?

 

- Ein Beitrag zur Optimierung intelligenter Leistungen in Sozialsystemen  -

© 1990 Eberhard Schnelle, METAPLAN  und  Gustav Adolf Pourroy, STRATACOM

Veröffentlicht in FAZ/BdW 3.8.1990 – Neu durchgesehene 2.Auflage 1998

Englische Version ( Veröffentlicht in International Management  May 1989)

Siehe auch  Management&Seminar 10/93.

hierzu wichtig: Grammatik-Konflikt.html englische Version: mediummessage.html

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Graphiken über  Soziale Intelligenz (password-restricted please apply )

Soziale Intelligenz auch erhältlich als Powerpoint-Datei: Please apply

 

Kurzfassung

Die intelligente Leistung von Sozialsystemen hängt im hohen Masse von der Art ab, wie die einzelnen Einheiten oder Mitglieder des Systems miteinander kommunizieren. Die Wahl des richtigen Modus ist für den Erfolg der Kommunikation ausschlaggebend. Das Integral der Intelligenzquotienten  aller Einheiten oder Mitglieder ist nicht gleich der Intelligenz des ganzen Systems. Falsche, ungeeignete Kommunikationsstrategien beeinträchtigen die Entfaltung des Intelligenzpotentials und   zweckmäßige Kommunikationsstrategien  begünstigen die Entfaltung des Intelligenzpotentials. Anders herum kann man sagen: Intelligenz lässt sich in einem Sozialsystem organisieren und herstellen, wählt man nur den am besten geeigneten Kommunikationsmodus.

Quintessenz: Intelligenz im Unternehmen kann man lernen. Tatsächlich lassen sich die Gehirne mit den richtigen kommunikativen Strategien zu einem G r o s s h i r n  organisieren.

Lauter intelligente Leute, aber

Jeder hat schon erlebt, dass eine Gruppe mit lauter intelligenten Menschen ihre Aufgaben nicht erfüllen, weil sie in sich zerstritten ist. Konflikte – eine natürliche Erscheinung des Lebens – wirken in solchen Gruppen nicht mehr als Herausforderung zum Fortschritt, sondern verwickeln die Gruppe in Streit und Hader. Wie sehr beeindruckt uns das Erlebnis einer Behörde, die auf Grund von Vorschriften eine dumme Entscheidung trifft; oder noch schlimmer: Der Hader in Parteikongressen und Parlamenten.

Beeindruckend ist es, wenn ganze Unternehmen – und das im weitesten Sinne des Wortes – kurzsichtig auf wechselnde Herausforderungen reagieren, obwohl einzelne Führer des Sozialsystems wiederholt Kurswechsel und Wandel angemahnt haben. Die Mahner dringen aber nicht mit ihren Vorstellungen durch, weil das System – Unternehmen, Gruppe, Behörde, Partei oder sogar Staat – nicht lernbereit war, es mangelnde Einsicht behinderte, die Machthaber die Kompetenzen falsch verteilten und man gegenseitig in der Kommunikation "auf dem Schlauch steht". Allein, die Wahl der zum Problem passenden Kommunikationswerkzeuge schließt erst die intelligenten Möglichkeiten des Sozialsystems – sein Intelligenzpotential – richtig auf.

Verkennt man die richtigen Werkzeuge so kann sich das Intelligenzpotential nicht entfalten. Konfliktfähigkeit und damit Konfliktwilligkeit sind gelähmt. Solche Systeme stürzen sich mit ihren Mitgliedern "wissend, unwissend" ihren Führern folgend wie Lemminge in das Unglück.

In einem konkreten Fall hat ein Unternehmer einen Appell an seine Mitarbeiter gerichtet, nun endlich Kunden höflicher zu behandeln und mit größerer Sorgfalt zu arbeiten. In der Reflektion seines Vorgehens bemerkt er, dass sein Wort nach kurz erregter Aufmerksamkeit wirkungslos verpufft ist. Obwohl er seinen Mitarbeitern einen schönen Rahmen für seine Ansprache geboten hatte, Musik, ein opulentes Mahl, gute Laune: Nach einer Woche ging alles im alten Trott weiter. Hatte dieser Manager zum falschen Kommunikationsmittel gegriffen? Warum wurden seine Ziele nicht in die Tat umgesetzt? Wie kann man das Verhalten im Sozialsystem denn sonst ändern als mit einem Appell? Das ist ein Grundproblem für jeden Manager. Wie kommt es, dass eine gelangweilte Schulklasse mit durchschnittlich verteilter Intelligenz, vor eine Herausforderung gestellt, plötzlich Geisteskräfte entwickelt, die man aus den bisher erbrachten Leistungen nicht ablesen konnte. Welche Faktoren bewegen solche Dynamik? Welches Geheimnis steckt hinter diesen wohlbekannten Erscheinungen?

Die eine Gruppe mit intelligenten Leuten gewinnt schnell Einsichten, stellt sich flexibel auf wechselnde Faktoren ein, kommuniziert ohne große Reibung; wogegen eine andere Gruppe mit ebenfalls lauter intelligenten Mitgliedern nichts zustande bringt, regelrecht dumm reagiert und das Potential der Gruppe in großer Friktion vergeudet. Wir wissen viel über die Lernprozesse eines einzelnen Menschen, wir wissen aber sehr wenig, wie ein ganzes Sozialsystem lernt. Offenbar wirken Eigenarten der Kommunikation, der inkorporierten Organisationsstruktur und der Charaktere belebend auf die Intelligenz der einen Gruppe, dagegen paralysierend auf die Kräfte der anderen Gruppe. Um diese Phänomene noch in einer anderen Version zu beleuchten: Wir können auch Gruppen beobachten, deren Mitglieder keinen hohen Intelligenzquotienten aufweisen, aber trotzdem in einem Sozialkörper zusammengefasst (hier auch synonym auch Sozialsysteme, Gruppen) ausgezeichnete, intelligente Leistungen erbringen können.

Leicht ist man verführt, sofort die Erklärung anzubieten: "Das liegt an der Führung!" Vielleicht: Aber wissen wir doch auch, dass eine Gruppe trotz schlechter Führung intelligente Leistungen erbringen kann. Führung ist ein Parameter, aber sicher nicht der einzige.

Wie sind diese Phänomene zu erklären? Welches sind die Bestimmungsgrößen der Intelligenz einer Gruppe? Welches sind die Erfolgsfaktoren eines Sozialsystems, was macht seine Intelligenz aus? Warum ist in Wirtschaft und Wissenschaft so wenig darüber bekannt, obwohl doch ein ganz wesentliches Interesse daran besteht?

Beispiele aus unserer Welt

Betrachten wir die Besatzung eines gestarteten Flugzeuges. Ein genaues Ziel ist gewählt, ein völlig in sich geschlossenes System gibt die Kooperation der Besatzung vor, interpersonelle Konflikte werden durch feste Regeln mit in Soft- und Hardware eingebauter Intelligenz gelöst. Jedes Besatzungsmitglied hat feste Aufgaben, auch für Schlechtwetter und Zwischenfälle.

Ähnlich liegt das für die Mannschaft eines Schiffes auf See. Doch das Wetter und die Nerven anspannende Dauer der Reise ist bestimmender Faktor für das ganze System. Wir wissen, dass die See harte Probleme stellen kann und dass die Besatzung sich nicht immer einig ist. Die Stichworte Bounty und Caine mögen als Hinweis dienen.

An ein Sozialsystem wie der Belegschaft einer Ziegelei werden ganz andere Anforderungen gestellt: Klare Aufgaben für jeden, wenig wechselnde Situationen, gleichmäßige Entwicklung, geringe Komplexität, Konflikte vorwiegend aus dem sozialen Bereich.

Betrachtet man dagegen ein komplexes Unternehmen, so treten andere Faktoren in den Vordergrund. Die Aufgabenstellungen sind vieldeutig, vorwiegend hat man mit mannigfaltig verknüpften Informationen zurecht zu kommen, die Gruppen haben sich auf wechselnde Situationen einzustellen, der Einzelne und die Gruppen müssen eine hohe Lernbereitschaft aufweisen, man hat in größerem Masse zu kooperieren, die Fähigkeit, Informationen zum Merken und Agieren zu verarbeiten, spielt eine entscheidende Rolle. Schließlich treten als wichtigste Folge von Komplexität zahlreiche, verwickelte Konflikte in den Vordergrund.

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Ähnlichkeit mit dem  letzten Flop in Ihrem Unternehmen? Oder mit dem Sommertheater einer Partei?

Kommunikative versus Soziale Intelligenz

Soziale Intelligenz hat E.L.Thorndike 1922 erstmalig beschrieben. Er verstand darunter den Grad der Fähigkeiten eines Individuums mit anderen zu kommunizieren. Die genannten Beispiele zeigen jedoch, dass das offenbar als kommunikative Intelligenz anzusprechen ist. Solche kommunikative Intelligenz bewirkt – unter anderem - die intelligente Leistung eines Sozialkörpers. Diese wird noch durch andere Faktoren wie das kommunikative System der Gruppe, die Organisationsstruktur, der Grad der Friktion durch Konflikte, der Konfliktfähigkeit und der Konfliktwilligkeit und der Fähigkeit zum Konsens bestimmt. Sicher ist auch die Menge der individuellen Intelligenzquotienten (IQ) mitbestimmend für die intelligente Leistung eines Sozialsystems.

Die Schlüsselrolle des Unternehmers

Menschen folgen begeistert einer herausfordernden Aufgabe und gewinnen damit einen starken Impetus. Neben die Soziale Intelligenz tritt hier die Intelligenz unternehmerischer Initiative. Die Kraft und der Reiz der Führungsimpulse lösen Begeisterung aus. Freiräume ermöglichen Entfaltung und stimulieren Geisteskräfte.

Wir wissen, dass Menschen in Gruppen sich so gegenseitig fördern, begünstigen, beistehen und beraten können, dass die intelligente Leistung größer wird als es die Summe der IQ ermöglichte. Hier stehen wir vor dem eigentlichen, gruppendynamischen Effekt geschickt kommunizierender, intelligenter Menschen, hier entsteht ein höherer Grad von Intelligenz, nämlich Soziale Intelligenz im eigentlichen Sinne des Wortes: die einzelnen kommunizierenden Gehirne werden zu einem Grosshirn integriert. Das ist die Konsensusfähigkeit eines gut geführten Sozialsystems. Es besteht großes Interesse die Voraussetzungen für diesen Effekt näher zu betrachten, solche Soziale Intelligenz in allen Facetten zu untersuchen. Der Manager, der die Bedingungen der Förderung dieser Sozialen Intelligenz begriffen hat, kann wesentliche Erfolgsfaktoren eines Sozialsystems aktiv beeinflussen und beträchtliche Verbesserungen bewirken.

So gesehen erhellt, dass mit dem Training von Kommunikation auch Soziale Intelligenz ermöglicht wird, ja, man kann somit sagen: Soziale Intelligenz ist trainierbar. Diese Aussage kann Hoffnungen für Gruppen, Unternehmen, Behörden, Parteien, ja, alle Sozialsysteme schaffen. Man kann beobachten, dass eine große Unwissenheit über diese Möglichkeit besteht. Es gibt hier ein regelrechtes Analphabetentum über die Kunst der Kommunikation.

Die Bestimmungsfaktoren der intelligenten Leistung von ganzen Unternehmen haben wir - mit einer Ausnahme – weder in der sozialpsychologischen Literatur –noch in der Managementliteratur beschrieben gefunden. Im Buch In Search of Excellence über erfolgreiche Unternehmen wird nicht ein Wort darüber verloren, wie diese Unternehmen in sich kommunizieren oder gar Soziale Intelligenz entfalten. Die Ausnahme findet man in den Veröffentlichungen der Jagiellonischen Universität, Institut für Psychologie, Krakau 1985, Vol. 28 von Edward Necka Umysl zbiorowy, czyli grupowe myslenie tworcze (= Soziale Intelligenz und kreatives Gruppen-Denken).

"Der Konflikt ist der Vater des Fortschritts"

Ungelöste Konflikte sind – neben mangelnder Stimulans durch Führungsimpulse – die Hauptursachen der Behinderung von Sozialer Intelligenz in Sozialsystemen. Die vornehmliche Aufgabe wäre es daher, über die unternehmerischen Anstösse hinaus, zur Bearbeitung der Konflikte ein passendes Instrumentarium zur Verfügung zu stellen; wohlgemerkt: wir sagen nicht vorwiegend Lösung der Konflikte, sondern ihre Bearbeitungsart ist wichtig. Die Lösung steht am Schluss fruchtbarer Bearbeitung. Der gelöste Konflikt befreit die Intelligenz der Gruppe. In diesem Sinne ist die Entwicklung des Wortes von Heraklit Der Kampf ist der Vater aller Dinge zu unserer Aussage Der Konflikt ist der Vater des Fortschritts möglich. Die Fähigkeit Konflikte zu fachgerecht zu bearbeiten und zu bewältigen, beeinflusst ganz wesentlich die Willigkeit an Konflikte heranzugehen. Entscheidend für die Konfliktfähigkeit ist ein Instrumentarium, das praktische Managementkunst entwickelt hat und deren Vorhandensein und richtige Anwendung ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Unternehmensführung ist. Hieraus folgt ein wesentlicher Satz unserer Aussage:

Geeignete Werkzeuge zur Konfliktbearbeitung sind für komplexe Unternehmen ein Element ihrer Intelligenz.

Wie sich zwei Baustämme in einem Wildwasser gegenseitig blockieren und nicht weiterschwimmen können, so verhindern auch unbearbeitete, widerstreitenden Interessen in einem Sozialsystem die Zusammenarbeit. Es mag schon einmal sein, dass ein Kompromiss gefunden werden muss oder die falsche Seite gewinnt. Aber die Friktion wirkt oft paralysierender als die falsche Lösung. Wir erkennen daraus, dass jene Sozialsysteme anderen Überlegen sein müssen, welche die Konflikte schneller bewältigen.

Bis in das 20. Jahrhundert hinein wurden Konflikte vorwiegend mit dem Werkzeug Macht gelöst. Das geht noch heute so in der erwähnten Ziegelei und ist in Behörden kraft aller Vorschriften vorwiegend die Regel. Indessen, in vielverzweigten Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Interessenlagen erfordert die Komplexität und das Streben nach intelligentem Konsens andere Instrumente als nur Macht, um die Konfliktfähigkeit des Sozialsystems zu erhöhen. Sonst wird die Konfliktwilligkeit eingeschränkt und die Konflikte werden unter den Teppich gekehrt; oder noch schlimmer: Die Konflikte stauen sich auf und suchen dunkle Lösungswege. Das ist dann die Quelle von Zwist, von Hader und Verdruss, von Vergiftung des sozialen Stoffwechsels. Hier gewinnt die Intrige als Konfliktinstrument an böser Kraft, um wenigstens im Schwarzmarkt der Konflikte "Fortschritt" zu schaffen (intrigue.html). Damit sagen wir, dass die Unternehmen – aber nicht nur die Unternehmen, sondern vor allem die Parteien und die Institutionen unseres Gemeinwesens – aufgerufen sind, sich zurückhaltender des Instrumentes der Macht zu bedienen. Machtentscheidungen sind nur die Ultima Ratio, wenn alle anderen Instrumente versagen. Die Machtträger müssen lernen, die elementaren Prinzipien der Gruppendynamik zu beherrschen und die Strategie der Kommunikation zu erlernen. Analphabetismus ist hier weit verbreitet und das Menetekel des Misserfolgs. So wäre sich moderne Führung solcher Strategie bewusst und das führt nicht nach Summerhill, nicht zum Chaos, zum gruppendynamischen Gewürge, wie mancher befürchten mag: Geeignete Instrumente zur Konfliktbearbeitung auf dem Weg zum intelligenten Konsens helfen der Intelligenz des Unternehmens zum Durchbruch, sie ermöglichen die Entfaltung des Intelligenzpotentials.

Drei Grundlagen für wirksame Werkzeuge zur Konfliktbearbeitung

Wir fassen es daher als einen wichtigen Grundsatz auf, dass das gesamte Sozialsystem lernt, eine neue Einstellung zum Konflikt zu erreichen. Konflikt sollte überall als eine Herausforderung aus Wandlungsbedarf angesehen werden. Erst diese Auffassung eröffnet – dank der bereitgestellten Instrumente – eine Haltung der Beteiligten, welche die Emotionalität zum Positiven wendet. Solche Einstellung betrachtet Konflikte als nützlich. So ist der Konflikt der Auslöser für Phantasie und Empathie. Er fördert das logische Denken auf einer höheren Ebene. Umgekehrt erschwert die typische Anonymität der Verantwortlichkeit – besonders in soziotechnischen Systemen – in der arbeitsteiligen Organisation den sozialen Stoffwechsel. Charakteristisch für Störungen im Unternehmen sind Frustrationen wie "man kann vorschlagen, was man will: es passiert doch nichts." Hier liegt der Ursprung für Aggressionen gegen den Nachbarn. Zur Konfliktminderung dienen daher auch organisatorische Maßnahmen, z.B. für überschaubare, kleinere Einheiten zu sorgen, um für die Gruppen Freiräume zu schaffen und sie kraftschlüssiger an ihre spezifischen Aufgaben heranzuführen. Es ist eine allgemein gesicherte Kenntnis, dass große Einheiten in jeder Hinsicht schwerer führbar sind.

Möglicherweise hat der Manager eines Systems erfahren, wie schnell die Unfähigkeit, mit anderen in Gruppen zu arbeiten, zu uferlosen Diskussionen führt. So arten Konflikte oft zu polemischen Schaukämpfen aus, wenn Kommunikations-Kompetenz nicht verfügbar ist und darin Analphabetismus herrscht.

So merken wir uns zwei Leitsätze zur Förderung der Sozialen Intelligenz:

Offene Konflikteinstellung schaffen
Kommunikations-Kompetenz bereit stellen

Jedes Unternehmen – ja, jedes Sozialsystem im weitesten Sinn – hat seine eigene Kultur: Die Gesamtheit der Wertordnungen, die sich während seines Aufbaus gebildet haben und den sozialen Stoffwechsel nachhaltig beeinflussen. Da herrschen Ideale und Ideologien. Kluge Unternehmer achten auf Übereinstimmung mit der Realität, leichte Sprüche auf der Zunge wie "wir sitzen alle in einem Boot", "Betriebsfamilie" und "Geist des Hauses" und ähnliche Beschwörungsformeln sollten darin keinen Platz finden, sind keine   Unternehmenskultur. Hieraus leiten wir den dritten Satz ab

Für eine Unternehmenskultur sorgen, in der die Werkzeuge zur Konfliktbearbeitung bereit stehen

Diese drei Punkte sind die Grundlagen Sozialer Intelligenz.

Die Fähigkeit zur Durchführung von Beschlüssen

Aus den folgenden Skizzen erkennen wir ein weiteres Element der intelligenten Leistungsfähigkeit eines Unternehmens: die Fähigkeit, nach einem beschlossenen Konzept zu handeln. Das ist eine Leistung, die vorwiegend durch eine starke Führung ermöglicht wird. Der Einsatz von Instrumenten zur Konfliktbewältigung setzt eine starke –wohlgemerkt keine autoritäre – Führung voraus. Sie sorgt dafür, dass Beschlüsse verstanden und akzeptiert werden.

Wir wissen, dass selbst dann, wenn eine ausgewogene, intelligente Entscheidung in einem Unternehmen, in einer Abteilung oder Gruppe gefällt wurde, die Diskussionen der Zielfindung manchmal doch weitergeht, nicht enden will und die Durchführung des Beschlusses hemmt. Hat der Manager seine Mitarbeiter in die Zielfindung integriert, so muss er doch sein Potential einsetzen, um die Durchführung sicherzustellen.

Andrew S. Grove, Präsident der Intel Corporation, greift zur Überredungskunst (siehe Die Kunst des Managements: "....es spielt keine Rolle, wie viel Zeit wir aufwenden, eine Übereinstimmung herbeizuführen...Alles, was ein Manager erwarten kann, ist die ehrliche Bereitschaft zur Unterstützung....."). Ein Vorsitzender der Siemens AG sagte: "Wir haben endlos diskutiert, aber wenn wir uns dann entschlossen haben, steht jeder von dem Tisch mit der absoluten Gewissheit auf, dass sich alle an den Beschluss halten werden."

Welche Instrumente zur Entfaltung Sozialer Intelligenz

Die verschiedenen Formen, in denen Menschen Probleme diskutieren, schaffen ein geringeres oder ein größeres Maß an Konfliktlösungspotential. Zu den wichtigsten Formen zählen: Konferenz, Diskussionsgruppe, lockere Gruppierung mit Ideen (networking), Podiumsdiskussion (Disputation vor Publikum), Symposium, Kongress/Tagung, Workshop, Forum (im Sinne einer wirklich freien Agora, z.B. als Informationsmarkt, der nichts anderes als ein Grossworkshop ist, also ein Workshop mit lauter Workshops). (Siehe hierzu Grammatik-Konflikt.html bzw.englisch mediummessage.html)

In dieser Aufzählung fehlt Diplomatie. Sie gehört als artiger Vetter der Intrige zu den versteckten Konfliktbearbeitungs-Methoden (intrigue.html). Die in der Regel dort nacheinander – nicht simultan – laufenden Gespräche der Diplomaten können durchaus wirkungsvolle Lösungen bringen.

Alle Kommunikationsformen haben gewisse Vorzüge und bestimmte Nachteile. Sie weisen einen sehr unterschiedlichen Vorbereitungsaufwand auf. Jeder dieser Kommunikationswege ist in der Lage – richtig angewandt – der Gruppe eine bestimmte Intelligenz zur Lösung der diskutierten Probleme zu verschaffen. Grundsätzlich gilt, je komplexer die Zusammenhänge sind, desto mehr sollten die Gesetze der Gruppendynamik im Einigungsprozess berücksichtigt werden.

"Der Weg ist das Ziel"

Der oberste Satz aller Organisationsentwicklung lautet laut Alfred D. Chandler "structure follows strategy" (Die Organisationsstruktur wird gemäß der Strategie entwickelt.). Bei unserem Gegenstand – der Sozialen Intelligenz – steht die Wahl des richtigen Weges in der Kommunikationsstrategie im Vordergrund. Analog gilt für die Wahl der Einigungsprozesse in den Kommunikationswegen McLuhans Satz The Medium ist the Message – Der Weg ist das Ziel. Das heisst hier, die Wahl der Wege und ihre richtige Mischung ist der Gegenstand unseres Vorschlags: Wenn nur der richtige Weg gefunden ist, dann ist man dem Ziel schon näher. Man kann hier von einer Grammatik der Kommunikation sprechen – grammatische Regeln wollen beachtet sein.

Die am häufigsten angewandte, aber sicher in vielen Fällen auch ungeeignete Methode der Konfliktbearbeitung, ist die Konferenz. An ihrem Beispiel soll hier ausführlicher erläutert werden, wo die Fehlerquellen in einem Werkzeug liegen können. Die Konferenzmethode erschwert wegen ihrer vorwiegenden Mündlichkeit die Transparenz der erarbeiteten Ergebnisse. Der Zwang zum nacheinander der Wortbeiträge, deren einseitige Verteilung auf die Redelöwen und die fast ausschließliche Kommunikation Stimme/Ohr mit all ihren Nachteilen erzwingt bereits eine Beschränkung der Teilnehmerzahl auf maximal zehn Personen. Der Chef eines amerikanischen Multinationals soll auch Besprechungen mit über 50 Personen abgehalten haben, aber das waren dann wohl nur Boss-gesteuerte Konferenzen – Befehlsausgabe mit mangelndem Konsens.

Die sozialpsychologischen Nachteile der Konferenzmethode verführt in der Regel zu einer Bewirtschaftung der Äußerungen des Teilnehmers (man muss vorsichtig sein), affektive Bedürfnisse (Selbstdarstellung, Scheu vor Exposition) treten zu sehr in den Vordergrund. Die Qualität der mündlichen Beiträge leidet unter taktischen Gesichtspunkten oder unter didaktisch mangelnder Darstellung der Beiträge. Die Interaktion ist dünn. Das widerspricht aber entscheidend einer Konfliktdiskussion und erschwert die Vereinigung der Gehirne zu einem Grosshirn. Die falsche Wahl dieses Ansatzes zur Konfliktbearbeitung bedeutet die Auslösung endloser Debatten, gezwungener Lösungen und daher mangelnder Akzeptanz. Sie führt zur Einäugigkeit, wenn nicht zur Blindheit der Teilnehmer, ja, zu sozialer Dummheit. Ein Instrument zur Lösung komplexer Aufgaben vermag die Konferenz nicht zu werden.

Ähnlich liegen die Schwierigkeiten bei Formen der Podiumsdiskussion, die wir besonders im Fernsehen erleben. Hier liegt die Hauptschwierigkeit darin, dass das Publikum nur zusieht, die Interaktion zwischen Publikum und Podium gleich null ist. Das muss aber nicht so sein. Der eine Moderator schafft eine gespannte Atmosphäre und verstärkt wenigstens dadurch die dramatischen Elemente einer Podiumsdiskussion. Der Zuschauer kann aber nicht agieren. Dem kann man mit einigen Kunstgriffen abhelfen, wenn man eine zweite Diskussionsrunde das Gespräch der ersten Runde reflektieren lässt. Wenn man die Ergebnisse der Reflektion der zweiten Runde kunstgerecht visualisiert, ermöglicht das die Zeitprobleme einer TV-Show in den Griff zu bekommen. Erst solche Dramaturgie ist wirklich intelligente Kommunikation.

Wir beobachten vielfältige Formen der Willensbildung bei öffentlichen Diskussion technischer oder organisatorischer Grossprojekte. Die mangelnde Kompetenz in der Strategie zur Konsensbildung bringt fatale Fehlleistungen und großen Hader. Geht der Projektträger von allein mit den richtigen Instrumenten auf das Publikum zu, wendet den ganzen Strauss von Instrumenten – Diskussionsrunden , Workshops und Informationsmärkten – dramaturgisch richtig an, so kann er viele Schwierigkeiten vermeiden. Ähnlich sieht es bei den oft mittelalterlich gestalteten Parteikongressen zur Verkündung und Einführung neuer Politik aus. Siehe hierzu konproz.gif.

Wir hatten das Beispiel erwähnt, wie sich ein Firmenchef beklagt, dass er nichts mit einer schönen Firmentagung bewirkt habe, an der er für ein effektives Arbeitsverhalten geworben hatte. Verhaltensänderungen kann man eben nicht verkünden, sie müssen vielmehr von jedem einzelnen erarbeitet, begriffen und gewollt werden. Appelle bringen nichts, denn soziale Verhaltensweisen laufen auf Schienen, die vom Sozialsystem vorgegeben sind. Sie verändern zu wollen heißt zuerst, die Schienen zu verlegen. Dazu braucht es viel Arbeit und gemeinsamen Willen. Erst die vom einzelnen selbst erarbeitete Einsicht ist der Motor der Verhaltensänderung.

Mit betrieblichen Netzwerken (oder nach Robert K. Mueller, Arthur D. Little, Corporate Networking) wird jene freie Entfaltung von Initiativen beschrieben, die in der informellen Kommunikation zwischen verschiedenen Personen in der Organisation entstehen, rasch wechselnde Strukturen aufweisen und so einen offenen Markt für Ideen schaffen. Die regelrechte Förderung dieses Netzes von Kommunikation – z.B. durch besser geeignete Raumangebote, Gelegenheit für zwanglose Begegnungen – ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Sie schafft auch den produktiven Unruhestiftern Platz.

Wer Verhaltensweisen verändern will, muss dauerhafte Einsichten wecken. Diese gewinnen die Menschen aus Diskussionen, die Unbewusstes bewusst machen. Hier ist das Forum, der Informationsmarkt, das Mittel der Wahl, wo jeder straffrei – ohne die Zunge mit einer Sicherheitsnadel befestigt zu haben – seine Meinung sagen und Einsichten gewinnen kann.

Hier bilden sich spontan neue Netzwerke, neue Initiativen schlagen Ideen eine Bahn. Der hiermit erweiterte Fliegenaugenblickwinkel des Unternehmens (Robert K. Mueller) vergrößert die intelligente Leistungsfähigkeit des Systems, die Soziale Intelligenz.

Bei allen Kommunikationswegen ist eine wohldosierte Unterstützung des Einigungsprozesses durch Moderatoren geboten. Besonders, wenn Konflikte in einer Gruppe bearbeitet werden, muss statt eines Gesprächsleiters ein Moderator fungieren. Der Moderator ist geschult, alle Instrumente alle Instrumente zur Konfliktbearbeitung zu handhaben. Der höchste Grad der Des Engagements des Managements zeigt sich darin, dass der Unternehmer selbst bei der deutlichsten Form der Reflektion – der szenischen Darstellung eines Problemfeldes – nicht nur zusieht, sondern gestaltend mitwirkt. Man weiß: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte, aber eine dargestellte Szene ist eine Folge von Bildern und das ist noch viel mehr. Hier erst wird oft bewusst, dass die Beziehungsprobleme die Bearbeitung der Sachprobleme überlagern.

Ausblick

Wir haben auf die Stimulation der Begeisterung im Unternehmen durch unternehmerische Ideen einerseits und auf die Zusammenhänge zwischen Intelligenz von Unternehmen und ihrer Konfliktfähigkeit andererseits hingewiesen. Die richtige Wahl der Instrumente zur Konfliktbearbeitung ist Erfolgsfaktor zur Entfaltung des Intelligenzpotentials eines Unternehmens. Jenes Unternehmen wird die Herausforderungen unserer Zeit bestehen, dessen Soziale Intelligenz, durch unternehmerische Ideen stimuliert, sich aus destruktiven Konflikten befreit.

(Vermerk für spezielles und bei uns registriertes Interesse: Ein Film hierzu ist erhältlich:mailto:web@stratacom.de).

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